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創業期就自封CEO 管理難度會翻倍


  《職業經理人周刊》   獵頭班長v微博   微信:AirPnP   2019/6/25
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當你有這么高頭銜時,你一定會養成一個習慣:我得有很多兵,不能當光桿司令。

陳春花

文 | 陳春花 北京大學王寬誠講席教授、北大國家發展研究院BiMBA院長

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技術帶來的更大的變化就是中小企業的成長速度比我們想象得要快。我們花了11年時間,一直在做一件事情,就是尋找中國管理杰出模式。前九年評出來的8到10家的中國管理模式杰出獎獲獎的企業都會有15~20年的企業歷史,但第十年,評出來的8家企業中,有5家企業創立時間都在五年之內,最短的一家是兩年。

這個現象非常特殊,這意味著今天企業的增長速度非常快。同樣的情形,它被淘汰的速度也非常快。

中小企業增長中必須面對三個難題

企業增長的速度特別快,對組織管理的挑戰就會特別大,我們就不得不面對三個難題。

第一,人員規模增長過快。

現在一個企業可以用一年半的時間,從一個員工,暴漲到三千個員工。而在過去的企業管理歷史中認為,超過兩千人就是大型企業。為什么說兩千人就是一個大型企業?因為兩千人帶來的復雜性就足夠大。如果你的規模不足以支撐兩千人的時候,管理挑戰是非常大的。可是我們現在一個中小企業就超過三千人了,可想而知有多大的復雜性。

中國中小企業最大的難題就是規模不夠大,但人很多。如果你的規模夠大,是可以處理人的復雜性的。可規模不夠大,人又很多的時候,管理難度就非常高。

第二,放在內部管理消耗的精力過多。

這個難題如果不能解決,有可能把內部管理做好了,反而外部的機會沒有了。

第三,中小企業沒有更多的資源去吸引更優秀的人。

如果你沒有更優秀的人,你也很難做非常好的成長。

換個角度說,作為一家中小企業,恐怕都必須接受這三個難題的挑戰。那么我們應該做什么?

對三個難題的建議

第一,中小企業人員擴張的速度不要太快。

應該把更大的精力、注意力放在市場中。我希望你是一個小企業,但擁有眾多客戶。你擁有的顧客非常多,內部人的力量就會被更大地激發出來。這時你其實不需要特別多的人。

為什么建議你不要用特別多的人?因為我不希望你陷在管理的復雜性上。雖然我是教組織管理的,但我還是建議你先降低管理復雜性。降低管理復雜性的方法非常簡單,就是人減少就可以,不要急于在人的擴張上花太多腦筋。

第二,中小企業在早期要用最簡單的直線管理。

直線管理的好處是決策非常快,內部內耗非常少,使命非常清楚。這一點是我給創業者提的要求。我甚至覺得很多創業者把自己的位置擺得太高。我有時看很多小企業,給自己一個非常大的頭銜,動用了“首席執行官”的頭銜,這讓我非常吃驚。

當你有這么高頭銜時,你一定會養成一個習慣:我得有很多兵,不能當光桿司令。當你有很多兵時,你已經陷入很煩瑣的管理當中。我希望你是一個“首席顧客官”而不是“首席執行官”。如果創業者能夠是一個首席顧客官,這個企業我真不會擔心,因為你在組織管理中的道理也是對的。

第三,盡可能讓組織內成員發揮作用。

要做到這一點,可以先從組織內的規則和激勵做起。組織內部規則建立起來,人員就可以各安其位;把激勵做起來,人員就可以盡可能發揮作用并獲得績效和獎勵。這樣,整體的管理就會朝著一個有序的、有效的、讓人們各安其位又能發揮作用的方向發展。

我能給的建議就是這些,我更期待你和市場、顧客互動,期待每個人在這個平臺上自由發揮,但又有規則。那樣的中小企業會成為領袖級企業,對此我充滿期待。

(來源:SINA)


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